Dauphin Consulting
ÉLEVER LE NIVEAU DE PERFORMANCES ET D'AGILITÉ DES ÉQUIPES ET DE CHACUN EN LIBÉRANT LEUR POTENTIEL EN TOUTE SÉRÉNITÉ
Gestion d'équipe, paradoxes et apprentissage organisationnel
- par Marc Brunet
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- 18 août, 2018
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Le potentiel d'apprentissage réside dans la manière dont est perçu et gérer le paradoxe. Le problème n'est pas le paradoxe lui même.
Constat d'échec des projets de conduite de changement
Déploiements de stratégies mises en échec, réorganisations et conduites du changement inopérantes, augmentations des problèmes psycho-sociaux sont régulièrement reportés dans les organisations. De plus en plus, ces problèmes sont mis en relation avec l’existence de paradoxes dans l’entreprise et dans son management.
Vivre l'expérience des paradoxes peut être paralysant, peut engendrer craintes et peurs, générer de l’inaction ou des actions mal appropriées et créer des apprentissages limitant au niveau individuel, des équipes et/ou de l’organisation. Les individus sont touchés (stress, burnout), la performance de l’entreprise affectée, des stratégies mal déployées ou avortées.
Changer sa perception du paradoxe peut aussi être source d’apprentissage organisationnel, de créativité, de changements positifs en passant vers une position du tiers inclut.
Différentes études montrent que ce n’est pas l’existence des tensions paradoxales qui génèrent les difficultés, mais la manière dont elles sont perçues et gérées (Guilmot, 2015). L’approche systémique et stratégique apporte un cadre pour agir et comprendre ces phénomènes (Brunet, 2015).
Le paradoxe n'est pas le problème, mais sa perception et la conséquence des actions qui en découlent sur le système et les 'apprentissages' des acteurs
La position du manager, le système d’évaluation, la culture d’entreprise, le discours sur les valeurs ou le contexte définissent un méta-message qui peut être contredit par le contenu du message. Cela peut créer une tension paradoxale. Par exemple la fixation des objectifs, les messages opérationnels peuvent être en contradiction avec un ‘méta-discours’. Prenons le cas d’une société dans le domaine de l’hôtellerie. La direction valorise dans son discours le service client. Par contre, les objectifs individuels donnés aux employés valorisent le nombre de ventes. Ceux-ci reçoivent donc deux messages contradictoires. La conséquence était une diminution de la satisfaction des clients et des employés, qu’il a fallu résoudre en réalignant les différents comportements et communications.
Bien souvent, la position du manager définit un méta-message qui peut être contredit par le discours du manager.
| La position de manager (évaluant la performance, étant lui-même évalué sur les performances de son équipe) : | Le discours du manager : |
| Pas d’erreur | soyez créatif |
| Livrer les résultats le plus vite possible | Pensez long terme |
| Récompense individuelle | Pensez équipe |
| Respecter les règles | Soyez flexible et opportuniste |
Table 1 : exemples d’injonctions contradictoires liés à la position du manager et à son discours
C’est la structure de la dynamique interactionnelle qui crée « le paradoxe ».
Les situations de paradoxes sont des situations interactionnelles comportant des injonctions contradictoires entre deux individus, deux entités, deux organisations, et ceci dans un certain contexte. Les deux ‘entités’ vivent une expérience. C’est le croisement entre les informations contenues par le message telles que perçues et la manière de vivre l’expérience qui va générer des opportunités ou au contraire des situations problématiques, voire à risque psycho-sociale.
La relation entre le manager et son équipe répond aussi à cette structure de la dynamique interactionnelle. La difficulté est renforcée quand le manageur est lui même soumis à une éventuelle pression de ses propres managers. Dans ce qui suit nous allons nous intéresser à un modèle de compréhension de ces dynamiques servant à la fois pour les évolutions des pratiques managériales ou pour des interventions en entreprise.
Le modèle de la Carte de l'Expérience neurologique et interactionelle développé par Marc BRUNET est utilisé pour décrire et agir. Il décrit comment une personne va vivre une expérience à plusieurs niveaux. Chaque expérience est appréciée suivant un regard interactionnel et un regard sur l'alignement de la personne dans le contexte.
Prenons le cas d’une entreprise industrielle qui conçoit et vend des produits à fortes valeurs ajoutées techniques. Un manager au sein du Codir est en charge de la réalisation, de la gestion des équipes projets et donc du résultat sur projet. L’axe principal autour duquel il va regarder le monde est ‘je dois assurer un maximum de sécurisation des résultats des projets’. Par conséquent, toute innovation ou changement est une menace par rapport à cet axe. La manière dont il vit ses expériences dans le présent est articulée autour de cette notion de peur du changement. Ses collègues viennent lui proposer des nouvelles demandes des clients. Il comprend : ‘demande de changement dans le processus que je gère’, ce qui va générer automatiquement un sentiment de peur. Sa croyance (et sa raison d'être selon lui) est ‘on doit rester stable pour être efficace’, ce qui se traduit par ‘la dernière fois qu’on a voulu changer cela a généré une perte d’argent’, ‘de toute manière on a pas le temps’, ‘de plus c’est encore moi à devoir prendre la responsabilité’. Cette peur peut aussi être liée à un sentiment d’insécurité par rapport à ses propres compétences ou celles de ses équipes et donc sur son avenir. Alors il va agir pour éviter tous changements. Il va argumenter contre les tenants d’une ligne évolutionniste, devenir de mauvaise foi, demander de faire plus ou plus vite à ses managés pour prouver qu’il a raison ( ‘on peut y arriver sans changer’). Plus il évite, plus cela va créer des problèmes dans son service, avec ses collègues et à terme sur les affaires (perte de marchés). De plus il s’enferme dans une position où il ne voit plus que ce qu’alimente son désir de ne pas changer. La combinaison peur de l’incertitude, peur de perte pour son leadership et pour son avenir l’entraine donc à tenter des solutions basées sur l’évitement et le déni. Alors que l’environnement va continuer à demander des changements, lui va s’enfermer davantage dans ces solutions pour maintenir un statut-quo.
"le problème, c'est la solution"
Le problème c’est la solution (mise en place) disait Watzlawick. Cette notion de tentatives de solution est certainement le plus important apport de l’école de Palo Alto à l’étude de la communication et du changement. Le problème nait de la manière inopérante de réguler un système qui devrait évoluer en fonction des messages reçus de son environnement. Débloquer la situation et réguler le système c’est alors produire le mouvement inverse chez ce manager. Il est essentiel pour le coach ou la manager-coach de savoir recueillir l’information.
Élargir le système pour accéder à tout le potentiel de la situation
En élargissant le système, nous sommes amenés à prendre en compte sa relation avec le directeur commercial. L’axe du directeur commercial était ‘je dois me battre dans un secteur concurrentiel, il me faut donc me différencier pour maintenir ou augmenter mes parts de marché’. Une dynamique interactionnelle s’est mise en marche entre les deux directeurs avec deux perceptions différentes dans un contexte commun. Leurs comportement débouchent sur une relation d’opposition en escalade symétrique. L’escalade n’a pas été régulée et a conduit à un conflit entre personnes nécessitant une résolution par un coach.
Même si la demande provenant de la DRH concernait l’accompagnement du directeur de réalisation, le cadre du coaching inclut la dynamique relationnelle avec d’autres directeurs avec une intervention sur le cadre de celle-ci. La meilleure intervention possible nécessite de prendre en compte les deux éléments (les personnes centrales) des interactions et le contexte de la relation. Pour ce cas, les portes d’entrées pour faire évoluer le système ont été : une évolution de la gestion de la peur du directeur, un changement de perception chez les deux directeurs et un changement du cadre de la relation.
Pour dissoudre le problème nous (ré-)alignons ("élargissement vertical du système") en incluant la contribution de chacun et la contribution du système formé par les protagonistes. Par cette action, nous permettons un autre type de connections entre les protoganistes et envers les protagonistes avec eux-même. La structure de l'égo mise en place de manière défensive va alors décroitre.
Au niveau du cadre ou du contexte, la position du directeur général doit aussi évoluer pour apprendre à gérer (affronter) les conflits et devenir un gestionnaire de paradoxe pour faire interagir les deux polarités complémentaires stabilité/innovation. Ces polarités existent dans l'organisation et en chacun de nous. Chacun doit aussi devenir gestionnaire de ces propres paradoxes ou dilemmes.
Au final, la manière de travailler a évolué. La résolution du problème relationnel par la communication générative
a permis un apprentissage au niveau de l’organisation généré par les protagonistes.
"Les processus de la communication générative créent une compréhension mutuelle en co-créant un avenir commun au présent"
Marc BRUNET
Le lecteur trouvera d'autres éléments dans la référence ci-dessous:
Références :
BRUNET M &al , Une perspective interactionnelle des dynamiques paradoxales liées à la hiérarchisation des organisations et des flux d’informations, Journée de Recherche sur le Management, Les approches paradoxales en Management : forme, usages, dynamiques , IAE Poitiers, 2015
GUILMOT N, VAS A, Active and defensive strategies to cope with paradoxes in a change context : a middle managers perspective, XXIVe Conférence Internationale de Management Stratégique, 2015
WATZLAWICK P., .BEAVAN J, JACKSON D, Une logique de la Communication, Editions Le seuil, Paris, 1972
WATZLAWICK P., Les pathologies des grands systèmes, Cahiers critiques de thérapie familiale et de pratiques de réseaux, Toulouse, 1988
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Être un entrepreneur est autant un choix de vie qu’un choix de carrière. L’entrepreneur par ses actions cherche à réduire l’incertitude, l’incertitude sur sa stratégie, sur l’interaction entre son produit/service et son marché et aussi l’incertitude à mener toutes les actions nécessaires à sa réussite, à trouver l’excellence dans ce qu’il fait.
D’un autre côté, l’envers du décor, ce sont ces moments avec l’impression d’être coincé, perdu, confus. C’est parfois fatiguant d’être toujours à la recherche de la grande idée tout en étant dans l’action permanente, et par contrecoup, être en manque d’inspiration ou de motivation. Le chemin est parsemé de hauts et de bas.
Développer un état d’esprit pour entreprendre en conscience aide à passer ces moments.
Nous vous présentons quelques clefs pour vous aider à entreprendre en conscience :
#1 Découvrir sa vraie motivation, sa motivation profonde
Une des raisons pour laquelle un entrepreneur peut s’épuiser très vite, c’est de le faire pour de mauvaise raison : impressionner d’autres, la célébrité ou que pour l’argent. A court terme cela peut apporter beaucoup, par contre à long terme cela peut nuire et faire dévier du chemin d’une vrai réussite.
Se connecter à sa vraie passion, puis comprendre et bâtir comment contribuer au monde à partir des produits/services que vous créez pour les marchés choisis est une des clefs du succès authentique et durable .
Les problèmes récents d’Eon Musk ne proviennent-ils pas qu’il a commencé plus à travailler pour son égo que pour sa vision ?
Vous augmentez votre satisfaction, votre motivation si vos actes la nourrissent.
Robert Dilts, célèbre consultant de la Silicon Valley, a l’habitude de dire :
« un entrepreneur nouvelle génération est un entrepreneur qui met son ambition au service de sa vision » (et pas l’inverse).
Ainsi il est important de travailler ce qu’il appelle son cercle de succès et ainsi, de temps en temps, de venir revisiter :
notre vision : ce à quoi nous voulons que nos actions contribuent,
notre ambition : ce que nous voulons pour nous-même par nos actions,
notre mission et nos rôles : ce nous faisons pour contribuer à ce couple vision/ambition.
D’ailleurs dans la ‘boussole’ de notre mastermind « le cercle des exploreurs » les participants sont invités à revisiter ce cercle de succès régulièrement .
Prenez le temps de vous repositionner.
#2. Honore tes échecs
Il est facile pour un entrepreneur d’être poursuivi par ses échecs ! Il est facile de se blâmer pour ses erreurs. Pourtant, faire un pas de côté, un ajustement de perception, fait une grande différence : que d’opportunités d’apprentissage !
Combien d’échecs ont amené de futurs succès ?
Plutôt que de chercher à effacer et cacher ses erreurs, ayons de la gratitude pour chacune des expériences , développons cet état d’esprit où tout est parfait dans ce que je vis en ce moment.
L’échec fait partie du processus pour évoluer et grandir. Plutôt que de le combattre, l’accepter, se dire merci pour cet apprentissage. Laisser passer la déception, la colère, la frustration sans la retenir va rendre ce moment plus précieux pour le positiver (sans le dénier).
Se focaliser sur le processus et son apprentissage et pas sur le résultat : un des secrets des entrepreneurs qui évoluent en conscience .
Avec cette faculté de prise de recul, de baisser le ressenti, l’entrepreneur retrouve la mise en mouvement. Il tire les leçons pour de nouvelles actions. Cela résulte de pratiques qu’il est possible d’apprendre, comme celle de développer ces petites alertes pour apprendre à gérer son émotion, être dans l‘acceptance puis dans l’action.
Combien de temps et d’énergie pouvez-vous économiser avec ces pratiques ?
#3. Apprendre à suivre ton intuition
Savoir réfléchir à partir de son corps, du ressenti créé par les relations, de son intuition : une des clefs principales pour le succès. Bien sûr, il est nécessaire de regarder les chiffres, « d’observer des faits », mais
l’intuition sera votre meilleure alliée pour prendre des décisions plus rapides et moins influencées par des biais cognitifs.
Le métier de l’entrepreneur est de réduire l’incertitude
. Pour cela l’entrepreneur agit en suivant son intuition, il ne peut pas tout connaître par avance ! Pour nourrir son intuition il va d’abord s’ouvrir à d’autres perspectives, se confronter au marché, aux parties prenantes. Les études de marché sont souvent une photo de ce qui a existé pour créer le présent.
Créer le futur c’est autre chose. Cela nécessite d’apprendre des pratiques pour être pleinement présent et connecté à un « flow créatif » , pour s’aligner, pour connecter corps, cœur et tête avec l’espace dans lequel nous évoluons.
Prenez juste le temps d’une petite expérience : prenez le temps de vous poser, de prendre conscience de votre respiration, pensez à une décision à prendre, pensez à une solution : est-ce lourd ou léger en vous ?
Beaucoup de grands entrepreneurs ont utilisé leur capacité intuitive. Ils se sont créés des catalyseurs de créativité pour prendre des décisions importantes . Nous savons tous qu’une marche, qu’une activité physique, une musique, une activité plus méditative nous a aidé à un certain moment de notre vie à y voir plus clair. Alors cultivons cela comme une des plus grandes ressources que nous avons à dispositions.
Apprendre à trouver ses propres catalyseurs, sa propre pratique créative est un réel enjeu pour l’entrepreneur. Quels sont vos catalyseurs ? Prenez-vous le temps de les mettre en oeuvre ?
#4 Bien ressentir la réussite dans le présent
Le succès provient autant d’un état d’esprit que de quelque chose de plus tangible ou matérielle. Croire par exemple que le succès équivaut à l’argent gagné est une fausse croyance. Si nous partons à la chasse au succès alors nous risquons de chasser très longtemps encore, et de rester coincé dans la chasse.
Concentrons-nous sur ce qui vous fait réussir dans le présent, ressentons le de manière sensorielle, le reste viendra après. Si nous ressentons bien ce que nous avons maintenant, la vie devient plus agréable et avec plus de sens. C’est l’énergie interne pour continuer à avancer, moins dans la poursuite de quelque chose que dans l’avoir.
Cela nécessite à la fois une prise de recul, et, à la fois une capacité à contacter ses sens pour apprécier la réussite juste maintenant.
#5 Se faire aider, oser demander et accepter l’aide.
Aucun grand entrepreneur n’a réussi seul . Chaque athlète pro, chaque artiste, chaque entrepreneur a un (ou plusieurs) accompagnateurs ou guides. Tous ont été cherchés des compétences, de l’apprentissage, par un accompagnent d’autres personnes soit qui sont passées par le même chemin, ou avec des expertises spécifiques.
Pour la réussite en conscience, il faut travailler son état d’esprit, apprendre les outils qui sont nécessaires, s’engager et se faire accompagner pour traverser les challenges.
Il est nécessaire de partir de l’intérieur, en connaissant et acceptant ce que nous sommes : nos rêves, nos égos, nos peurs. Ensuite chacun aura sa propre définition du succès, et aura un cheminement différent pour y arriver. Il est nécessaire d’agir, mais toujours avec l’humilité de celui qui apprend. Le développement de notre business permet aussi de nous développer.
Et vous ? Où en êtes-vous ? Je vous invite à faire un point de votre projet, d’une mise en perspective lors d’une session stratégie personnelle.
Prendre rendez-vous : https://calendly.com/marc-brunet/
Le tour du monde en solitaire seul sur un bateau en 49 jours, Thomas Coville a réalisé cet exploit fin 2016. Ce n’est pas le fruit du hasard. C’est du travail, de la préparation, des opportunités, avec quelque chose en plus qui va au-delà de tout cela et qui nous éclaire sur le leadership entrepreneurial.
Ce qu’il disait dans différentes interviews (réf. 2 à 4) était en résonnance avec ce que je préparais comme enseignement sur ce sujet du leadership entrepreneurial.
Le leadership entrepreneurial ne s’adresse pas qu’aux entrepreneurs en création, aux ‘start-upeurs’, mais aussi à chaque dirigeant, manager voulant développer une organisation, un produit, un service, à chacun voulant insuffler un état d’esprit d’intra-preneur pour s’adapter avec agilité aux évolutions en cours.
« C’est la manière dont j’y suis arrivé que je voudrais que les gens retiennent »
Le premier facteur clef de succès, c’est l’état d’esprit. Le sportif évoque très régulièrement sa ténacité et sa résilience.
« C’est la manière dont j’y suis arrivé que je voudrais que les gens retiennent. Je suis un homme ordinaire qui essaye de faire des choses extraordinaires. J’ai tenté cinq fois la même chose. Je suis tombé, je me suis relevé, je me suis entouré, et j’ai fait différemment pour progresser. C’est ce cheminement qui est intéressant ».
Beaucoup de caractéristiques sont évoquées dans ces lignes : l’état d’esprit qui autorise à réussir (ambition et vision), les actions et activités pour grandir dans l’épreuve et la focalisation sur des objectifs.
Focalisation sur un objectif ambitieux et grandir dans le cheminement
Une focalisation : le trophée Jules Vernes. « Le rêve de 10 ans de travail arrive »; « Je suis très heureux d’avoir réussi ce rêve », a dit le navigateur les larmes aux yeux. « Ça ne marche pas du premier coup les grands rêves ».
La plupart des grands performeurs sportifs ou du monde des affaires partagent cette même caractéristique : avoir développer une vision, une raison d’être pour eux même et leur organisation. Le navigateur a mis en place une organisation pour « être le plus rapide autour du monde », « vivre sur trois coques ».
Il a focalisé sur cette intention qui donne la direction. Il agit et s’adapte en fonction des obstacles, des interférences rencontrés pour développer de nouvelles ressources. Il a su ne pas rester enfermer dans des solutions qui ne marchent pas, chercher le progrès de manières différentes, s’ouvrir à de nouvelles perspectives pour avancer (‘j’ai fait différemment, je me suis entouré’).
Se connecter à sa motivation intrinsèque est un moteur. Pour expliquer sa ténacité, Thomas Coville a invoqué son éducation : "C'est au fond de moi, c'est dans mon éducation. J'ai reçu de mon père de ne jamais lâcher et d'avoir des rêves ambitieux. Mais c'est surtout l'envie d'aligner le petit garçon que j'étais, l'homme que je suis et ce que j'ai envie de devenir et de laisser à mes enfants". Cette recherche d’alignement est un axe très fort pour lui : on y trouve une connexion à un soi profond (le petit garçon) ainsi qu’à quelque chose qui va au-delà de soi (ce qu’il veut laisser à ses enfants) comme une contribution à quelque chose qui le dépasse. Il se réfère aussi à la maitrise de soi, ce ‘que je suis et ai envie de devenir’, c’est-à-dire créer une tension pour avancer.
« Je ne suis plus le même qu’au départ » : Comment a-t-il réussi à échouer, puis à réussir ?
Cinq tentatives vécues comme des échecs. Mr Bourgo, le fondateur de Sodebo sponsor du bateau, continue à apporter son soutien. Après l’abandon sur une route du Rhum suite à une collision : « Monsieur Bougro me prend dans ses bras et là... C'est un moment d'une beauté incroyable. Il m'a dit : “On ne juge pas quelqu'un sur le nombre de fois où il tombe, mais sur le nombre de fois où il se relève.” »
« Lâcher prise. Ça marche bien »
Parmi les changements, il a choisi de se faire accompagner par une coach, de changer sa préparation mentale. Cela « m’a permis de passer l’étape de l’accident. D’en faire une opportunité. Ce n’était pas simple ! Moi qui suis ingénieur, qui pensais qu’il fallait toujours tout contrôler, je devais accepter que tout soit connecté, le monde, les choses, et que tout ne dépende pas de moi. Elle m’a demandé d’être plus féminin dans mon approche : lâcher prise (…). Ça marche bien ! »
De mon expérience de coach : entreprendre, c’est toujours intégrer ce paradoxe entre le vouloir et le ‘lâcher prise’. Plus il cherchait à contrôler son environnement, moins il avait de prise sur les évènements. Accepter la part d’incertitude, l’interconnexion, l’interdépendance, développer de multiples perspectives est essentiel pour celui qui entreprend. C’est aussi vrai pour une transition vers des postes de direction par exemple.
Je me contente d’accumuler les petites victoires
« Mentalement, j’étais comme un tennisman français : je faisais le yo-yo entre l’extase totale et le moral au fond du trou au moindre problème. Là, je suis comme Federer, que j’aime beaucoup : j’accepte de jouer mal, mais je le fais du mieux possible.» L’acceptation des conditions aide à surmonter les difficultés.
« Quand les conditions météo ne sont pas terribles, je me contente d’accumuler les petites victoires, une manœuvre ou une montée dans le mat, en sachant que cet empilement me conduira à la victoire finale. Je ne cherche pas impatiemment ce que les sportifs appellent « la zone », ce moment fantastique où tu fais les bons gestes aux bons moments sans réfléchir ». Cette manière d’agir est une métaphore valable à la fois lors de démarrage de projet, ou pour agir dans des marchés en crise, ou aussi, pour la gestion de son état émotionnel dans les moments difficiles. La recherche de la ‘zone’ à tous prix, à tous moments, devient pour beaucoup de professionnels une tentative de solution pour éviter de bien percevoir et ressentir ce qui se passe et de s’en servir comme ressort. Accepter ce qui est dans le présent, même dans l’imperfection et l’inconfort du moment, est le premier acte pour traverser et transformer ces moments en opportunités de (futures) victoires.
Intelligence collective et innovation au cœur de la réussite
« L’exercice du solitaire, ça reste très technique, mais au départ, c’est un travail collectif et des choix à faire ». « Je me suis entouré » Thomas Coville a bâti une équipe : « Aujourd’hui, je suis chef d’entreprise. On est onze (…). On mène des projets scientifiques, on dépose des brevets (…). Cela me plaît énormément de créer. On a créé un capteur cinq axes qui mesure la dérive du bateau et en déduit les courants.»
Donner un sens collectif à ce rêve au départ personnel.
« En arrivant à Brest, je me suis aperçu que le rêve que j’avais accompli m’échappait et qu’il appartenait désormais au public, qui se l’était approprié. Peut-être pour qu’à son tour il puisse créer ses propres rêves. ». Au-delà de son rôle de sportif, il porte la vision d’un monde où chacun puisse vivre et créer son rêve, son exemple étant une ressource pour d’autre. « Et c’est cela cette spirale vertueuse que nous avons en tant que sportifs ou aventurier comme rôle ».
A nous entrepreneurs, dirigeants, manageurs de nous approprier le comment il a structuré son succès. C’est son invitation. Nous n’allons pas tous devenir des navigateurs autour du monde ! Par contre nous pouvons nous évaluer et s’inspirer du navigateur pour grandir hors de nos zones de confort dans les moments de challenges que nous ou nos organisations ont à traverser.
Marc BRUNET
Ref 1 , R. Dilts, Master Trainer, Facilitator, Transformational Entrepreneur Certification,
Ref 2, Anouk Corge, L’Équipe du 22 juin 2015
Ref 3, Interview France 3 sur francetvinfo, https://lc.cx/YeP4
Ref 4, Thomas Coville, rédac d’un jour, paru sur liberation.fr, le 29/12/2016.
Un groupe Mastermind est un groupe de personnes qui se réunissent pour grandir, évoluer, apprendre ensemble à partir de leurs questions professionnelles. C’est un formidable accélérateur de réussite où le collectif se met au service des succès individuels.
Le groupe Mastermind est sans doute l’outil qui m’a manqué le plus lorsque j’ai démarré mon business personnel : rester focaliser, ne pas se disperser, rompre la solitude, échanger pour gagner en perspective. En y réfléchissant, même en tant que manager, j’aurais aimé appartenir à de tels groupes de personnes qui autour d’un thème commun peuvent apprendre, s’engager, se soutenir. D’ailleurs, il existe des mastermind avec des thèmes très variés à la fois pour le domaine professionnel et personnel : pour les entrepreneurs, les dirigeants qui veulent doubler leur CA, lecture d’un livre et son application dans sa vie, femmes d’affaires dans les cinq premières années de démarrage, entrepreneurs voulant développer leur web-marketing , manageur, etc
Avez-envie d’atteindre un niveau supérieur dans le développement de votre activité ? Vous sentez-vous bloqué ? avez-vous l’ambition de construire votre plan de carrière ? de clarifier un projet ? de sortir d’une certaine forme de solitude en tant qu’entreprenant, dirigeant, manageur ? d’accélérer, de transformer un business plan ? de vous développer en tant que leader des transformations ?
« Vous avez beaucoup plus de chances de réussir, et plus vite, si vous aidez les autres à réussir » (Napolen Hill). Ceci est un des principes fondamental du Mastermind.
Faire partie d’un groupe de MasterMind en intelligence collective créé une dynamique de responsabilisation pour chacun des participants qui repose sur deux piliers. Il s’agit tout à la fois de:
- Oser demander du soutien pour soi
- S’engager à donner du soutien aux autres.
Les participants présentent leur problème et contribue à la recherche et partage de solutions, réfléchissent à leurs situations tandis que le groupe les appellent à agir à partir de celles-ci, font évoluer leurs affaires, la stabilité n’est qu’une étape, bénéficient du savoir et de l’expérience des autres.
Napoleon Hill un des pères des Mastermind écrivait :
‘ Chaque fois que deux esprits se rencontrent, cela crée une troisième entité, une force invisible et intangible qui peut être assimilée à un troisième esprit. Pour qu’un Mastermind puisse être formé, les individus dans un groupe donné, devaient posséder une intention positive et un but précis partagé. Plus important encore, les individus devaient être en complète harmonie. Lorsque ces exigences sont satisfaites, un Mastermind est créé.’
Les avantages sont :
- L’engagement responsable, pour faire passer un désir, un rêve, une vision en un projet
- Rompre l’isolement
- Décider et passer à l’action
- 8,9 consultants experts différents à chaque fois autour de vous
- Développer la confiance , être soutenu
- Acquérir des compétences, apprendre de ses erreurs et celles des autres,
Les membres sont sélectionnés en fonction du thème, de l’intention du groupe, et leur adhésion au cadre, de leur engagement à contribuer au succès des autres, de leur capacité à développer résonances et synergies
Comment fonctionne un groupe mastermind en intelligence collective ?
L’approche du groupe Mastermind correspond à la méthode d’apprentissage préférée des adultes : il est basé sur l’expérimentation appliquée dans un contexte concret. Il offre des solutions pratiques et pas théoriques. Le cœur est le processus du ‘siège chaud’. Un participant présente une interrogation professionnelle devant ses pairs. Ceux-ci livrent ressentis, questions, conseils suivant un processus guidé par le facilitateur. C’est un moment rare, riche intense à la fois pour la personne au centre et pour ceux qui l’accompagne.
Dans un groupe Mastermind en intelligence collective, nous éveillons en plus de l’intelligence cognitive, l’intelligence émotionnelle, l’intelligence corporelle, l’intelligence systémique ainsi qu’une forme de conscience collective.
Suivant les mastermind, le facilitateur ou l’animateur peut faire appel à un expert, aborde d’autres outils soit d’intelligence collective soit des outils en rapport avec le thème du groupe. Dans tous les cas une grande attention est apportée à la création d’un champ relationnel fort porteur de l’envie de donner et de recevoir.
Au final, le groupe Mastermind Group apporte à ses membres beaucoup plus qu’un réseau professionnel, beaucoup plus que de sortir de l’isolement. Il permet de créer une réelle synergie entre ses membres, en mettant l’expérience collective et la collaboration au service de l’émergence de nouvelles solutions.
Et si vous prenez la décision de participiez à un groupe mastermind, quel serait votre intention, quelles réponses, quels problèmes, quels blocages voudriez-vous adressez ?
Pour tester le processus du « siège chaud » qui au cœur d’un groupe mastermind en intelligence collective, vous pouvez participer à des ateliers mastermind de découverte. C’est l’opportunité d’expérimenter la puissance du processus.
Vous pouvez nous contacter pour participer à des ateliers ou pour tout renseignement :
marc.brunet@dauphin-consulting.com
+33 7 87 74 20 11
Nous avons besoin en tant qu'individu, parent, manageur, collaborateur, entrepreneur de savoir réagir avec élégance à tout ce que la vie extérieure nous apporte comme challenges et difficultés. Pour cela, nous développons tous des compétences pour créer de la relation et aussi des compétences pour rester centré, aligné, conscient de nous même. Avec les bonnes pratiques, quelques outils, nous pouvons encore enrichir et développer ces compétences pour rester encore plus en lien avec nous, les autres, le monde.
J'ai eu la chance d'effectuer diverses rencontres qui ont changé le cours de ma vie. J'ai notamment beaucoup appris, évoluer et intégrer lors de formations à la PNL 3ème génération ainsi qu'à l'approche systémique stratégique. Ce fut une révélation pour le jeune ingénieur. Cela reste un guide pour le facilitateur de transformations. Je cherche à transférer cet enthousiasme à travers des parcours d'apprentissages. Deux compétences sont fondamentales : la flexibilité relationnelle et la présence qui sont pour moi les deux faces d'une même pièce tant elles se reflètent l'une l'autre. " Les fondamentaux de la PNL systémique et générative" proposent pendant trois jours un chemin pour améliorer, enrichir ces ressources.
La présence est un processus continu où interagit ce qui se passe à l'extérieur et à l'intérieur, la présence générative est un processus d'apprentissage plus élevé, plus évolutionnaire que la résolution de problème. A la fois prendre conscience de soi dans les challenges, de notre capacité à créer, renforcer des ressources, de recevoir et donner à partir d'un espace de curiosité et d'accueil de l'incertitude.
La flexibilité relationnelle est un processus continu qui suit la circularité de l'information. Comment la relation co-créée influe sur l'autre, le contexte et moi-même ? Quels sont mes leviers ? Cela implique savoir créer le rapport, s'accorder pour guider, enrichir sa vision et sagesse en changeant de positions perceptuelles, naviguer entre les différents niveaux de communication et d'apprentissage etc
Présence générative et flexibilité relationnelle permettent de créer des interactions qui sont porteurs d'évolution pour nous même et les systèmes dans lesquelles nous vivons.
Au delà des techniques il s'agit aussi d'insufler une âme à nos projets de transformations collectives ou individuelles.
Nous vous invitons à consulter notre page actualité ou formation pour en savoir plus sur les dates des ateliers ou des web-atelier de présentation.
L'acquisition des compétences se fait essentiellement en expérimentant les outils, en développant des pratiques pour intégrer en soi les savoirs. Les debriefing sont des moments d'apprentissages communs.
Cette formation de trois jours est aussi la première étape d'un parcours certifiant PRATICIEN PNL affilié à la NLPU de Robert DILTS.
Je vous souhaite de bonnes découvertes,
Marc Brunet
Marc est membre de l'académie DILTS/NLPU de formateurs et consultants et est autorisé à utiliser le matériel de cours du programme de certification PNL de NLPU. Il est certifié NLP Master Trainer, Facilitator, Transformational Entrepreneur et NLP Trainer et Consultant par Robert DILTS/NLP.
Cet article n’a pour ambition que d’esquisser quelques pistes sur le développement et la réussite de leaders en analysant les processus qui les a conduit à être victimes de burn-out et sujets à de sévères processus de changement et d’adaptation. Citons, par exemple, Christian Streiff (ex président du directoire de PSA), Arianna Huffington (CEO du Huffington Post), Guy Birenbauhm (éditeur, journaliste, etc). En général, le stress, les états dépressifs des patrons restent un sujet tabou probablement dû aux injonctions de la société. Certains ont tenu à témoigner. Cela peut d’ailleurs faire parti de leurs nouveaux apprentissages qui incluent le partage et la transmission.
Qu’ont retenu ces grands patrons :
- « la vie est belle » devient le mantra quotidien de Christian Streiff. Après un AVC et un burn-out, il opère un complet rééquilibrage entre la satisfaction d’une ambition personnelle et de son rôle professionnel et la mise au service d’entreprise de son temps; aussi il fait l’expérience d’être dans le présent et moins dans les représentations de soi.
- «un autre regard sur son métier » dit le journaliste Guy Birenbauhm, une transformation qui l’amène à la prise de recul par rapport au buzz médiatique, à l’immédiateté, à la connexion permanente,
- « de l’hyperactivité à la slow life » , Arianna Huffington s’est transformée et a transformé son entreprise en prenant en compte capital humain et bien être.
Les crises subies ont été des moments de transformation profonde. Il leur a fallu aller jusqu’au burn-out pour réaliser celle-ci. Qu’est-ce qui a maintenu un refus de voir certains symptômes jusqu’à l’épuisement complet? Quelles sont les opportunités en terme d’éducation ou de lecture de signaux pour se réinventer avant le chaos de l’effondrement psychologique et physique ? Comment lier ces changements, ou mieux, les éventuels évolutions personnelles, aux transformations collectives ou changement organisationnel.
S ’ affranchir des représentations : le premier apprentissage
Notons, dès maintenant, qu’un des traits communs de ces transformations est la prise de liberté par rapport aux injonctions reçues en terme d’image de soi, ces injonctions étant émises soit par nous mêmes (la construction de notre propre réalité), soit par les autres ou par notre soumission au regard de la société. C’est cette liberté retrouvée qui leur a permis de se réinventer. Cela constitue une première piste de réflexion : s’affranchir des représentations.
Prenons le cas de Christian Streiff. Il a un brillant parcours dans l’industrie. Il devient président du directoire de PSA. Or, cela ne se passe pas exactement comme prévu. « Chez PSA, contrairement aux jobs précédents, je ne dominais plus complètement la situation » (réf 3. Article du Monde).
Sa (sur-)activité, la manière dont il a (pas) géré son stress l’amènent d’abord à un AVC, puis à un épuisement dont il va mettre 3 ans à se remettre.
« Tout dirigeant porte en lui le désir de ne jamais se soumettre, de vouloir prendre le dessus sur l'obstacle.» Cette insoumission face à l’évènement a été un moteur qui lui a permis de réussir dans les entreprises dans lesquelles il s’est investi. Ne pas subir, dominer l’évènement ou les obstacles, cette volonté de contrôle, de réduire l’incertitude par sa seule force (“je dois m’investir encore plus pour …”) jusqu’à chercher à dominer les propres manifestations physiques et émotionnelles devient une solution inopérante, qui finit par aggraver les problèmes, allant jusqu’à, paradoxalement, la perte de contrôle.
La construction qu’il s’est fait de son rôle et de comment l’assumer implique qu’il refuse de voir les signes et rajoute du contrôle au contrôle jusqu’à la perte de contrôle.
Après des phases de résistances au stress, puis d’abattement, il rentre dans une phase de surcompensation. « Cela m’est tombé dessus », dit Christian Streiff ayant été aveuglé par la construction de sa propre réalité et sourd face aux signaux corporels et émotionnels reçus. Sa femme corrige « pour moi, ce n’était pas une énorme surprise. Il avait fait un boulot de fou, et tant de stress accumulé… ». Elle ajoute « sur le coup, j’ai eu peur, bien sûr. Mais en même temps, j’étais soulagée. Je me suis dit : ca y est, ils ont arrêté le cheval au galop, on va pouvoir s’en occuper ». Cela correspond à la phase de surcompensation décrite par Mas et Garcia-Rivera (2012). Elles nous disent : « on peut dire que la surcompensation est une véritable fuite en avant, la dérive vers une perte de recul ». A ce stade « les gens vont véritablement dans le mur », leurs tentatives de solutions visent à trouver une ultra solution pour changer sans changer, « comment faire pour tenir » encore plus et toujours plus ? Bien entendu, il ne peut rester que sourd à son entourage lui demandant de ralentir, de prendre du recul. A ce stade, sauf à développer une intervention subtile (Mas et Garcia-Rivera, 2012) il va être difficile d’arrêter tant l’illusion que tout lui est possible est ancré. Par contre, au « point de bifurcation chaotique » (voir la courbe ci-dessous), il y a une dépressurisation soudaine qui entraine un changement brutal, « avec une quête vers un nouvel ordre ou des propriétés adaptatives émergentes ».
Aujourd’hui la construction adaptée de Christian Streiff s’exprime à travers son nouveau mantra de « la vie est belle » !
Le modèle « je suis infaillible » ou « je dois me montrer infaillible » était aussi celui de Ariana Huffington. Elle s’est effondrée en 2007.
« Le prix que notre vision de la réussite nous fait payer est bien trop élevé et, sur le long terme, cela n’est pas tenable. Notre conception de la réussite, qui nous met à terre, pour ne pas dire dans notre tombe, a été inventée par les hommes. Mais cela ne fonctionne pas. », expliquait-t-elle en mai 2014 (réf. 4 article Le Figaro Madame). « Je travaillais dix-huit heures par jour, sept jours sur sept, pour développer mon entreprise. (...) Selon la définition actuelle, j’avais réussi. Mais en réalité, ce n’était pas vrai. Si vous en arrivez au point de vous effondrer, qu’est-ce que cela signifie ? »
Comme Christian Streiff, elle est restée prisonnière des injonctions sur la réussite qu’elle se donnait elle même ou qu’elle recevait et acceptait de la société. Elle a voulu tout contrôler avant de perdre tout contrôle en s’écroulant.
Elle pose aussi clairement la notion de réussite. Pour tenter de répondre à sa question : ‘cet effondrement qu’est-ce que cela signifie ?’ Adoptons une autre perspective sur les notions de réussite. De nos interactions nous cherchons à satisfaire deux types de relations (cf R. Dilts réf. 2) :
- l’une étant notre contribution à quelque chose de plus grand que nous,
- l’autre étant notre relation avec notre ambition personnelle, pour nous, pour la satisfaction des histoires qu’on se raconte sur nous même.
Un trait commun entre les différents exemples est que l’action de ces dirigeants nourrissait la satisfaction du deuxième type de relation. Il n’y avait pas ou plus d’équilibre entre l’aspect contribution à la société, à notre environnement et l’aspect construire sa carrière, son succès ou le succès de son organisation. La sortie de crise en se libérant des injonctions va permettre un nouvel équilibre plus vertueux entre ces deux pôles. C’est la séparation entre les deux qui constitue un problème; l’intégration des pôles, la recherche d’un nouvel équilibre est un des résultats de la transformation.
L'intégration de polarités qui semblent opposées redonne de la liberté
Pour A. Hufftinton ou C. Streiff , il ne s’agit pas de rejeter le monde professionnel, ou toute ambition. Mais de réinvestir dans un autre type de relations, de contribution au monde. Ainsi, pour Christian Streiff sa « vie ne pourrait pas se limiter à la découverte de la planète et des amis qu’elle porte » et « il me faudrait retrouver un rôle parmi les hommes ». Alors il a pris la décision de « ne plus tout donner à une entreprise » et de construire une vie « sans urgence, sans adrénaline, sans avoir besoin de prendre sur-le-champ une décision, petite ou grande, qui m’aurait rassuré sur mon importance ». Ainsi il n’est plus un homme providentiel sur qui tout repose, mais un professionnel au service de quelques grands conseils d’administration.
Le vrai choix n’est pas entre santé et métier, mais de mettre une ambition (légitime) au service de quelque chose qui contribue aux autres, ou à un plus grand que soi. De même, Arianna Huffington, a changé sa conception d'une vie professionnelle réussie. « J’ai réfléchi à mes priorités, cela m’a conduite à ce que j’appelle le "third metric", le 3e critère de la réussite, au-delà de l’argent et du pouvoir. » Elle intègre la notion de bien-être et le plaisir de donner autour de soi. Elle a transformé son entreprise au diapason de sa propre transformation intérieure comme un labo : "Nous avons essayé de changer la culture de l'entreprise en faisant comprendre aux salariés que mieux valait savoir recharger ses batteries plutôt que de faire acte de présence en étant épuisé." Ainsi sa nouvelle vision, son apport au monde concerne l’équilibre vie personnelle/développement du bien être et vie professionnelle.
« Ce que m’a donné cet AVC, c’est la liberté »
Tous deux, anciennement dans un contrôle extrême pour répondre aux injonctions de la société et de leur ambition personnelle se donnent maintenant la liberté, beaucoup plus de flexibilité dans leur rapport aux autres et au monde Ils équilibrent vision de leur contribution au monde avec leur ambition personnelle et sont dans l’acceptation de l’incertitude et de la non volonté de tout contrôler. « Ce que j’ai appris pendant ces quatre ans, c’est cela : je ne sais pas ce qui va m’arriver, assure Christian Streiff. C’est ce que m’a donné cet AVC, qui m’a d’abord volé tout ce que j’avais construit sur le plan professionnel. Il m’a presque enlevé ma famille, a presque détruit ma tête. Mais il m’a permis d’en reconstruire une autre. Ce qu’il m’a donné, en me prenant tous ces aspects de moi-même, c’est la liberté ».
En guise de conclusion provisoire sur le sujet, nous proposons quelques principes :
- Maintenir une bonne régulation plutôt que contrôler, permet de diriger fermement sans risque. Le déni des signaux (physiques et émotionnelles) du stress et le rapport au contrôle (« Trop de contrôle fait perdre le contrôle ») ont des traits communs qui maintiennent et alimentent la marche vers l’épuisement et mettent à risque le développement à long terme.
- Inclure dans l’éducation des dirigeants et leur évolution :
- La manière de se libérer des constructions mentales et des injonctions sociales notamment sur le rôle de leader, celui qui doit être le battant.
- La manière de tirer avantage du temps pour soi et de la prise en compte des émotions.
- Devenir un leader authentique et durable comme priorité. Le travail pour aligner motivation, vision de sa propre contribution et ambition -pour l’organisation et pour soi-même, doit être une priorité pour le dirigeant. La suite découle de cet alignement : bâtir un marché, une organisation et le chemin de son propre développement personnel.
Marc Brunet - Expert en transformations collectives et individuelles - marc.brunet@dauphin-consulting.com
Teresa García-Rivera - experte en stratégies relationnelles systémiques - tgr@circe-mri.com
Références :
- Réf 1 : MAS, Sylvie, GARCIA-RIVERA, Teresa, La Dépression, Un signal de changement nécessaire à l’adaptation, Hypnose et Thérapie brèves, n 27, 2012.
- Réf 2 : DILTS, Robert, NLPU Master Trainer, Consultancy, Facilitator, Transformational Entrepreneur Certification, 2011;
- Réf 3 : Article du monde http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/02/07/christian-streiff-la-vie-d-apres_1828547_3234.html#gs3ocfBcFJTwLUzZ.99
- Réf 4 : Article Le Figaro Madame http://madame.lefigaro.fr/societe/ces-patrons-infaillibles-qui-se-sont-reinventes-apres-un-accident-de-sante-070715-97363
- Réf 5 : Article Terrafemina http://www.terrafemina.com/article/arianna-huffington-comment-elle-a-reussi-a-surmonter-son-burn-out_a275797/1
Un des freins dans le développement de la croissance est souvent le manque d’alignement au sein des différentes fonctions de l’entreprise.
« Pourquoi sommes-nous dans les affaires ? »
Savez-vous répondre simplement à cette question ? Pensez-vous que vos collaborateurs savent répondre simplement à cette question ?
Pensez-vous que vos processus sont orientés vers la satisfaction de cette raison d’être ? Pensez-vous que votre culture d’entreprise (la réelle, pas celle qui est affichée) contribue à cette raison d’être ?
Comment faites-vous pour le savoir ?
Plusieurs études montrent comment l’alignement de l’organisation de sa raison d’être jusqu’aux comportements individuels est source à la fois d’efficacité et d’engagement (Ref 1) . Sans doute trop focalisés sur le court terme, les dirigeants ne s’occupent plus de la raison d’être de leur organisation, de la faire vivre au sein des différentes fonctions, de focaliser les énergies vers celle-ci, de la communiquer pour la rendre digne d’intérêt vers le marché.
Souvent alors apparaissent des dysfonctionnements entre différents services ou différentes fonctions dans l’entreprise, comme si dans un orchestre chacun joue sa propre partition sans prendre en compte ni l’autre, ni la vision ou l’ambition de l’entreprise.
Nous avons déjà vu des équipes de sport collectif composées de stars échouer à développer un projet de jeu cohérent. La valeur individuelle n’est pas en cause, c’est le savoir relier en fonction d’un objectif qu’il faut interroger. Imaginez un équipage d’aviron où les rameurs rament suivant leurs envies dans des directions différentes : immobilisme, impression de tourner en rond, démobilisation sont en rendez-vous.
Ce non-alignement entraîne à la fois des pertes d’efficacité, du non-engagement, voire des démissions. C’est ce qui arrive par exemple quand, dans une équipe de direction, les membres passent leur temps à se disputer sur des décisions, chacun prônant sa direction. Cela se produit aussi dans des organisations où chacun est responsable de sa partie, personne n’est responsable du tout, du résultat vers le client.
L’ALIGNEMENT EST UN PROCESSUS SANS FIN D’ADAPTATION AUX ÉVOLUTIONS EN FONCTION DE LA RAISON D’ÊTRE.
Pour les acteurs de l’entreprise l’alignement est un processus sans fin. C’est la recherche continue de l’équilibre entre la raison d’être de l’entreprise, ses stratégies, les clients/le marché, les salariés, les processus internes. Le dirigeant est le garant de ce processus. De nombreux facteurs peuvent influer et éloigner de “l’état optimal”.
Au cours du temps la compréhension, la connaissance de la raison d’être s’étiole. Cela peut être lié à des changements internes, à une croissance rapide, à la diversification, à une situation de marché difficile, voire à l’égo d’un dirigeant ou d’un manager, à une focalisation trop importante sur le profit court terme. Objectifs stratégiques, processus opérationnels, engagement, culture, l’écosystème des parties prenantes sont alors affectés de manière systémique.
LE RÔLE DU DIRIGEANT : LE CHEF D’ORCHESTRE
De nombreux dirigeants et managers sont habitués à la réflexion et à l’action pour créer de la valeur par l’amélioration des processus de travail (vente, marketing, production, comptabilité, finance…etc). Ils ont bien plus de difficultés à créer de la valeur par l’alignement des stratégies de développement, de la culture, de la marque et des outils de mesure de la performance, sur la finalité ou la raison d’être de l’entreprise.
De même, peu ont conscience comment leur alignement interne, l’alignement personnel influe sur la vie de leur organisation. (Nous reviendrons dans de futurs post sur ce point.)
Ce que nous cherchons: co-créer de la valeur
en intégrant
- l’ accompagnement pour l’amélioration des processus et des outils de travail
- avec l’accompagnement des hommes, leur engagement, la flexibilité comportementale et organisationnelle pour l’alignement des stratégies de développement, de la culture, de la marque ,des indicateurs de performance sur la raison d’être de l’entreprise.
Notez que Dauphin est partenaire de Clefs de Croissance qui couple Développement Commercial, développement des talents et de l'engagement avec l'alignement organisationel pour les TPE, PME, ETI.